Бизнес с друзьями: 7 рисков партнёрства и как проверить идею до вложения денег

Особенно легко договориться, когда люди давно знакомы. Кажется, что самое сложное — найти надёжного партнёра — уже позади. Можно вкладывать деньги и приступать к работе.

Но именно здесь часто закладываются будущие конфликты. Доверие между друзьями не гарантирует, что они одинаково понимают ответственность, финансовые риски и цели бизнеса.

Хороший друг — ещё не хороший бизнес-партнёр

Андрей владеет небольшим мебельным производством. Сергей занимается интернет-маркетингом. Они знакомы несколько лет, периодически помогают друг другу и поддерживают хорошие отношения.

Сергей предлагает запустить интернет-магазин офисной мебели. У Андрея есть производство, у Сергея — опыт привлечения клиентов. Кажется, идеальное сочетание.

За вечер они обсуждают ассортимент, приблизительно оценивают прибыль и договариваются работать пополам.

Однако никто не уточнил, сколько времени каждый готов уделять проекту и кто будет принимать решения при возникновении проблем.

Здесь возникает психологическая ловушка: положительный опыт личного общения переносится на профессиональные качества человека.

При выборе партнёра стоит проверить три вещи:

• Деловая дисциплина. Соблюдает ли человек сроки и выполняет ли обещания?
• Отношение к деньгам. Готов ли обсуждать расходы, ошибки и убытки?
• Поведение в конфликте. Способен ли признавать неправоту и искать компромисс?

Андрей знает, что Сергей порядочный человек. Но никогда не работал с ним в условиях жёстких сроков и ограниченного бюджета.

Совместимость не спасёт проект, если сама бизнес-идея окажется нежизнеспособной.

Миллион на запуск или 30 тысяч на проверку?

Партнёры собираются вложить по 500 тысяч рублей. Деньги пойдут на разработку сайта, рекламу, ассортимент и оборотные расходы.

Но прежде чем рисковать миллионом, разумнее проверить спрос.

Для этого достаточно ответить на несколько вопросов:

• Кто конкретно будет покупать офисную мебель?
• Почему клиент выберет новое предложение?
• Сколько стоит привлечение покупателя?
• Какая сумма останется после выполнения заказа?

Андрей и Сергей решают начать с теста. Создают простую посадочную страницу, размещают несколько предложений и запускают рекламу на 30 тысяч рублей.

Результат: 24 обращения, пять заказов со средним чеком 45 тысяч рублей. Общая выручка — 225 тысяч.

На первый взгляд, всё отлично. Но теперь самое интересное.

После производственных и логистических расходов с каждого заказа остаётся 8 тысяч рублей до учёта рекламы. Пять заказов дают 40 тысяч. Вычитаем 30 тысяч на привлечение клиентов — остаётся 10 тысяч рублей до постоянных расходов и налогов.

При такой экономике открытие отдельного офиса или найм сотрудников может сделать проект убыточным.

Кому и за что достанется прибыль?

Равные доли не означают равный вклад

Андрей предлагает распределить доли 50 на 50. Сергей соглашается. Но через несколько недель выясняется, что партнёры по-разному понимают свои обязанности.

Андрей ежедневно занимается производством, закупками и доставкой. Сергей настроил рекламу и планирует контролировать её несколько часов в неделю.

Первый считает, что работает значительно больше. Второй уверен, что без привлечённых им клиентов проект вообще не существовал бы.

Оба аргумента имеют основания.

Чтобы подобное разногласие не стало конфликтом, полезно заранее зафиксировать:

• Деньги: кто сколько вкладывает и на каких условиях.
• Работу: сколько времени каждый посвящает проекту.
• Полномочия: какие решения принимаются самостоятельно.
• Вознаграждение: за что выплачивается зарплата, а за что распределяется прибыль.

Например, Андрей отвечает за производство и логистику, Сергей — за маркетинг и продажи. Операционное вознаграждение каждого определяется отдельно от долей владения.

Это позволяет не смешивать право собственности с оплатой повседневной работы.

А дальше важнее понять, что произойдёт, когда обстоятельства изменятся.

Семь вопросов, на которые нужно ответить до запуска

Прежде чем регистрировать общую компанию или вкладывать существенные средства, предложите потенциальному партнёру обсудить небольшой чек-лист.

1. Какую проблему клиентов мы решаем? Есть ли подтверждённый спрос, кроме нашего личного убеждения?
2. Что каждый из нас вкладывает? Деньги, время, оборудование, компетенции или клиентские связи?
3. Кто за что отвечает? Можно ли определить конкретные задачи и результаты?
4. Кто принимает окончательные решения? Есть ли механизм разрешения разногласий?
5. Что произойдёт при убытках? Готовы ли мы к дополнительным расходам и в каких пределах?
6. Как будем делить деньги? Где заканчивается оплата работы и начинается распределение прибыли?
7. Как расстанемся, если бизнес не получится? Что будет с долями, клиентами, активами и обязательствами?

Если хотя бы на несколько вопросов ответы звучат как «разберёмся по ходу», запуск лучше отложить.

Необязательно сразу готовить десятки страниц документов. Для начала полезно составить общую таблицу договорённостей, отдельно отметить спорные моменты и обсудить юридическое оформление со специалистом.

Предположим, через полгода Сергей получает выгодное предложение о работе и больше не может заниматься маркетингом.

Андрей остаётся с производственными задачами и необходимостью искать нового специалиста. При этом Сергей по-прежнему владеет половиной компании.

Если заранее не обсудить подобную ситуацию, обычное изменение жизненных планов одного человека становится проблемой для обоих.

Предварительные договорённости следует фиксировать письменно, а существенные условия партнёрства — оформлять с юристом.

Месяц совместной работы скажут больше, чем годы знакомства

Прежде чем создавать общую компанию, Андрей и Сергей могут провести ограниченный по времени пилотный проект.

Например, договориться за месяц протестировать продажи конкретной линейки мебели с заранее установленным бюджетом и распределёнными задачами.

При этом важно оценивать не только финансовый результат.

Практический тест должен показать:

• Укладываются ли партнёры в согласованные сроки.
• Насколько прозрачно учитываются расходы.
• Как быстро решаются возникающие проблемы.
• Кто берёт ответственность за собственные ошибки.
• Умеют ли участники открыто обсуждать разногласия.

Допустим, Сергей обещал подготовить рекламную кампанию к понедельнику, но задержал запуск на неделю. Андрей недоволен, поскольку производство уже выделило мощности.

Сама задержка не обязательно означает, что партнёр ненадёжен. Гораздо важнее его реакция: предупредил ли он заранее, объяснил ли причины, предложил ли решение.

Такой небольшой эпизод порой позволяет понять о будущем сотрудничестве больше, чем несколько лет дружеского общения.

И здесь возникает следующий вопрос: где вообще находить людей, с которыми можно обсуждать идеи и постепенно выстраивать доверие?

Деловое окружение: искать партнёров или создавать возможности?

Предпринимателю необязательно сразу искать соучредителя. Иногда полезнее сначала расширить круг общения и познакомиться с людьми из других отраслей.

Например, собственник производства может встретить маркетолога, финансиста или руководителя логистической компании. Общение не обязано перерастать в совместный бизнес, но способно дать новые идеи и независимую оценку существующих.

В этом заключается одна из ценностей предпринимательских сообществ.

Регулярное взаимодействие позволяет:

• Обмениваться опытом решения похожих проблем.
• Получать независимую обратную связь.
• Знакомиться со специалистами из разных сфер.
• Постепенно оценивать профессиональные качества людей.
• Находить возможности для сотрудничества без немедленных обязательств.

Подобную среду стремится формировать и бизнес-клуб «Однаволна», объединяя предпринимателей вокруг общения, общих интересов и развития деловых связей.

При этом участие в сообществе само по себе не гарантирует успешного партнёрства. Его ценность скорее в возможности лучше узнавать людей, обсуждать идеи и принимать более осознанные решения.

Остаётся превратить все эти принципы в конкретное решение.

Практические выводы

Из разобранной ситуации следуют три главных принципа.

Первый — проверяйте идею раньше, чем вкладываете серьёзные деньги. Даже перспективное направление может оказаться экономически невыгодным.

Второй — договаривайтесь о неприятном заранее. Деньги, ответственность, убытки и выход из проекта нужно обсуждать, пока между партнёрами сохраняются хорошие отношения.

Третий — начинайте с небольшого совместного результата. Реальная работа показывает деловую совместимость лучше любых обещаний.

Надёжное партнёрство начинается с доверия, подкреплённого понятными правилами.