Тренинги как управленческий инструмент. Что они дают бизнесу в эпоху перемен?

В ГЭНДАЛЬФ — крупном IT-бренде, развитие управленческих «гибких» навыков считают стратегическим вкладом, который напрямую влияет на атмосферу в коллективе и конкурентоспособность в целом.

Но как выстроить обучение, которое меняет не только бизнес-процессы, но и саму культуру взаимодействия?

Чтобы разобраться в этом, мы поговорили с Еленой Дмитриевной Бреус — кандидатом психологических наук, бизнес-тренером с опытом работы в крупных промышленных компаниях, банках и государственных структурах.

В интервью обсудили ключевые вопросы по развитию soft skills у современных руководителей:

1. Почему конфликт стоит использовать как точку роста, а не тушить
2. Зачем ценности команды требуют проработки на стратегических сессиях
3. Почему очный формат с видеоразбором остается незаменимой базой для развития навыков
4. Как доверие становится основой эффективной команды и что говорит наука
5. Можно ли измерить результаты тренингов по soft skills
6. Какие направления тренингов станут особенно востребованы в ближайшие годы.

Люди — главный актив IT бизнеса

— Елена Дмитриевна, как вы считаете, почему для IT-компаний важно инвестировать в коммуникативные и управленческие навыки?

Сегодня, когда на рынке множество компаний с аналогичными продуктами и решениями, главное конкурентное преимущество — человеческий капитал. Если сотрудники и руководители умеют слышать друг друга, договариваться, разрешать споры конструктивно, мотивировать не страхом, а интересом — это дает реальное преимущество. Инвестиции в «мягкие» навыки управленцев — самый стратегический вклад в будущее компании.

Конфликт — точка роста для руководителя

— Один из Ваших тренингов посвящен управлению конфликтами. Почему эта тема важна именно для руководителей и какие задачи она помогает решить?

В обыденном сознании конфликт — это что-то плохое, чего стоит избегать. Но на самом деле это универсальный механизм развития. Через него развивается личность, коллективы, организации. Вопрос не в том, как избежать, а в том, как этим управлять. Как вести себя в конфликте, чтобы извлечь из него максимум пользы, развития и новых решений. Вот как раз на тренинге руководители понимают свои уже существующие, но, возможно, неосознаваемые технологии урегулирования конфликтов, которые мы превращаем в инструменты. А потом добавляем в репертуар новые, конструктивные методики с недостающими элементами. Цель — не просто «затушить» конфликт, а использовать его как рычаг для регулирования и получения эффективного результата даже в самой сложной ситуации.

Ценности команды требуют глубокой проработки

— А в чем заключается стратегическая сессия «Командное взаимодействие: уважение, признание, ритуалы» для управленцев?

Здесь задача состоит в определении стратегических направлений и выявлении проблемных зон, мешающих достижению цели. Мы сосредотачиваемся на ценностях, лежащих в основе работы команды.

Сам факт, что компания поднимает такой вопрос и выделяет ресурсы на его проработку, уже говорит о высоком уровне развития управления. Это пример ценностного подхода, о котором вещает мировая практика и наука.

В ходе сессии мы ищем ответы на вопросы: что для нас значат эти ценности на практике? Почему иногда они «ломаются»? Как их проявлять так, чтобы это работало в процессе взаимодействия для достижения поставленных целей? И в результате выявляются проблемные зоны и пути их решения.

Очный формат — база для развития управленческих навыков

— В каких форматах проходят проводимые Вами тренинги?

Для навыков коммуникации и конструктивного взаимодействия нет ничего лучше очного группового формата. Участники пробуют общаться здесь и сейчас и сразу получают обратную связь.

Так, в тренинге работают два канала обратной связи. Первый — от участников. Благодаря ей человек может сопоставить, как он сам воспринимает свое поведение, и как его видят окружающие. Эти оценки часто расходятся, и именно в этом заключается обучающий потенциал. Второй канал — это обратная связь от тренера. Она включает в себя акценты на сильных сторонах и то, что человек делает правильно, но часто не осознает. Выявление таких стратегий позволяет перевести их в разряд реальных инструментов, которые можно будет применять в аналогичных ситуациях в будущем.

Также мы используем видеоформат, где участники разыгрывают предконфликтные или просто сложные рабочие моменты, записываем это на видео, а затем шаг за шагом разбираем. После чего можно понять, какие поведенческие реакции сработали, а какие, наоборот, увели к напряжению, конфликту или просто не дали нужного результата. Поэтому видеотренинг дает третий канал обратной связи — человек просто видит себя со стороны. В жизни такой возможности нет. И это работает очень точно. Участник сам решает, что в своем поведении он хочет оставить, а что изменить. Здесь нет оценки, есть только факт. Это действенный инструмент обратной связи. Благодаря нему эффективность тренинга возрастает в разы.

Основа эффективной команды — доверие

— Какие научные подходы Вы используете в тренингах и почему они используются в бизнес-среде?

В основе нашей ментальности лежит диалог и ценность отношений. Именно они, а не только профессиональные компетенции, во многом определяют эффективность деятельности. Сотрудник, у которого не складываются отношения с коллегами или руководителем, вряд ли будет продуктивен и удержится надолго. Об этом говорит не только множество исследований, но и сами люди, с которыми я сталкиваюсь на практике.

Идеи личностно-равного общения развивались в отечественной науке еще в начале XX века — у М.М. Бахтина, А.А. Ухтомского. Позже они оформились в зарубежной гуманистической психологии у К.Р. Роджерса и А.Маслоу.

Важно, что личностное равенство не противоречит статусно-ролевому общению по вертикали. Но иногда молодые руководители, получая должность, начинают ставить свою личность выше подчиненного. Это нарушает взаимодействие и демотивирует команду. Если же руководитель действует на личностно-равном уровне, эффективность сотрудников растет. Сильнейшая мотивация — это положительные эмоции от работы: радость от результата, неожиданного инсайта, маленькой победы, к которой приложены усилия. Умение это заметить и сказать об этом подчиненному — это навык. И его можно осознать, развить, сделать своим инструментом.

От эйфории к привычке

— Как меняется управленческий подход после тренингов, и какие изменения наблюдаются у участников?

Сразу после тренинга у руководителей нередко возникает эйфория — кажется, что теперь все будет иначе. Но изменения не происходят мгновенно — за два дня психику не перестроить. Однако тренинг способен запустить внутреннюю работу. Важно не просто обсудить управленческие ситуации, а прожить их: включиться, услышать себя и других, ощутить реакцию команды.

Чтобы это не осталось разовым опытом, необходимо продолжение. В ГЭНДАЛЬФ мы выстраиваем процесс поддержки: после тренингов проводим встречи дважды в месяц в течение трех месяцев. Руководители делятся, что получилось применить, а где по-прежнему есть трудности. Такой подход позволяет закрепить навык и адаптировать его к реальным условиям работы.

Участники часто возвращаются с конкретными примерами изменений — в коммуникации внутри команды, во взаимодействии между подразделениями, а иногда и в личной жизни. Они начинают замечать ошибки сначала в поведении других, а потом в собственных реакциях. Приходит понимание своих сильных сторон, и постепенно новое поведение становится привычным. Когда действия переходят на уровень автоматизма, это уже устойчивое изменение.

Soft skills сложно измерить, но можно развивать

— Как в принципе измеряются результаты таких тренингов и практических сессий?

Это вечный вопрос. Результаты soft skills или навыков социального взаимодействия сложно отделить от других факторов, влияющих на эффективность деятельности. Их измерение всегда было и остается сложной задачей потому, что результат зависит от множества переменных. Без поддержки после тренинга эффект сохраняется всего 2-3 недели, реже — до нескольких месяцев. Многое зависит от личной мотивации и особенностей участника. Принудительное обучение здесь не работает: пришел, посидел, ушел — навык так не закрепится. Soft skills формируются годами и могут развиваться на протяжении всей жизни.

Тем не менее, система оценки все же существует. Наиболее распространенным подходом является модель Киркпатрика. Она включает четыре уровня: реакцию участников (понравилось/не понравилось), оценку тренером (что было усвоено), наблюдение за изменениями в поведении на рабочем месте (силами внутренних экспертов) и, наконец, бизнес-результаты (сокращение затрат, улучшение качества и т.д.). Последний пункт самый трудный, поскольку требует доказать, что изменения произошли именно благодаря обучению, а не под влиянием других факторов. Поэтому на практике чаще ориентируются на первые три.

Сильные руководители меняют культуру взаимодействия

— Что лично для вас ценно в работе с командами управленцев?

В ГЭНДАЛЬФ работает удивительная управленческая команда. Все настолько разные и яркие личности. Это разнообразие — и вызов, и источник силы. Когда я вижу, что рядом с сильными сторонами есть зона роста, хочется передать инструмент, который поможет улучшить деятельность в самых разных ситуациях.

Как говорил философ Георгий Петрович Щедровицкий: «Что я могу сделать для улучшения мира? Я могу влиять только на свое ближайшее окружение». Руководитель способен оказывать воздействие на команду, атмосферу, результат. И если я помогу одному управленцу измениться, а он поможет стать лучше и мудрее своим десяти сотрудникам — значит мы вместе делаем мир лучше. В этом для меня смысл и мотивация работы.

В фокусе — устойчивость и вовлеченность

— Какие направления тренингов станут особенно востребованы в ближайшие годы?

Все, что связано с управлением людьми, является основой основ, особенно в эпоху неопределенности. На первый план выходят навыки косвенного управления, когда оказываешь влияние на ситуацию, не нарушая личностного равенства с командой. И, конечно, важным остается конструктивное поведение в конфликтах, регулирование сложных моментов и умение давать обратную связь.

Также ключевыми становятся темы борьбы с выгоранием и поддержания мотивации в новых реалиях. Базовые функции руководителя не исчезнут, просто для их выполнения теперь необходимы коммуникативные навыки.

Если смотреть шире, на развитие компании, то все чаще будут востребованы форматы по развитию корпоративной культуры и командный коучинг для сплочения управленцев. Для первых лиц актуальным и результативным методом становится формат форсайтов, где формируется образ будущего компании, а также выстраиваются и осознаются мировые тренды в своей отрасли. Кроме того, для руководителей важна технология экзекьютив-коучинга — глубокая работа над собой как личностью и профессионалом.

Так что традиционные технологии развития управленческих навыков никуда не исчезнут. Но теперь к ним добавятся тренды на личную стабильность, умение избегать выгорания и вовлекать даже в условиях постоянных изменений. Это будет сочетание, наиболее востребованное в ближайшие годы.

Об эксперте:

Елена Дмитриевна Бреус — кандидат психологических наук, практикующий бизнес-тренер с опытом работы в крупных организациях: «Ставропольнефтегаз», «Атоммаш», «Завод двигателей КАМАЗа», «Якутуголь», «ВТБ», «Сбербанк», «Билайн», «Т2», Правительство Ростовской области, МФЦ города Ростова-на-Дону. Она помогает управленцам развивать навыки эффективной коммуникации, выстраивать диалог между подразделениями и формировать рабочую среду, в которой сотрудники растут вместе с бизнесом.