Agile и BPM против микроменеджмента
Сегодня все, вероятно, знакомы с теорией поколений, разработанной американцами Уильямом Штраусом и Нилом Хоувом, которая описывает повторяющиеся поколенческие циклы. Ни для кого не секрет, что сегодняшние стартаперы из поколения Y имеют свои особенности. Хорошо известно, что молодые люди сегодня часто не готовы убиваться на работе ради денег, то есть зарабатывать, как их предшественники из поколения X, на пресловутые квартиру — машину — дачу. Модель потребления молодых людей в возрасте 18–30 лет существенно изменилась: поколение Y живет в эпоху совместного потребления, которую обусловило развитие sharing economy. Они пользуются Uber, арендуют автомобили по системе каршеринга, снимают квартиры и ездят по миру, арендуя дома и комнаты через Airbnb. От работы игреки ждут зарплаты в срок и возможности в указанное время встать, пойти домой и заняться своими делами. Длинная, выстраданная годами, карьера для них не вариант. В том, чтобы сегодня гробить себя на неинтересной работе в надежде заработать завтра еще больше, поколение Y просто не видит смысла. Им важно быстро добиться успеха, работать в эффективной команде, управлять которой должен настоящий лидер. Не менее важна поколению Y и комфортная обстановка в коллективе, которая будет способствовать максимальному самовыражению специалистов в команде.
А ведь игрекам на пятки уже наступает поколение Z людей, родившихся после 2000 года. Их иногда еще называют цифровым поколением, они экономны, настроены на здоровый образ жизни и скромное потребление. И так же, как поколение Y, не мотивированы деньгами…
Бесценный персонал
При этом игреки и зеты, на самом деле, не просто ценный, а скорее, бесценный персонал: они уже давно составляют ядро самых успешных стартапов, а такие компании, как Google и Apple, делают ставку только на них. Они постоянно в тренде, а благодаря соцсетям — всегда в гуще событий. Да, читают они не так много, лучше воспринимают яркие картинки, не любят глубокого погружения, их мышление клиповое. Зато привыкли быстро ориентироваться и находить нужное решение. Игреки легче рождают оригинальную идею, не используя прочитанное или увиденное ранее. Их знания не всегда глубоки, зато кругозор достаточно широк, такие люди легко ведут несколько проектов сразу, быстро переключаясь с одного на другой, а если не знают, как решить задачу, быстро находят ответ в Интернете или соцсетях, не стесняясь задавать вопросы своим многочисленным френдам.
А вот чего они не выносят, так это тотального контроля. Для игреков важны самореализация, осознание того, что своей работой они способны принести пользу, и, конечно, творческая составляющая. Тотальный контроль, или микроменеджмент, в компании приводит к тому, что игреки перестают видеть возможности для саморазвития, не могут творчески решать задачу и теряют инициативу. Ценный персонал становится бесполезен, пассивно ожидает увольнения или, как это часто бывает, просто меняет работу. Какой выход из этой ситуации? Как управлять сотрудниками поколения Y, чтобы эффективность их работы была максимальной?
Agile и процессное управление
Внедрение методологии Agile способно решить многие проблемы в команде сотрудников из поколения Y. Эта концепция управления предполагает эффективное и тесное взаимодействие персонала разного уровня, а вместо строгой иерархии начальник — подчиненный создается отдельная команда, работающая над конкретным проектом, где все равны и мотивированы на конечный результат. Причем главным мотиватором такого коллектива может быть сотрудничество непосредственно с клиентом или потребителем продукта. Те, кто не освоит Agile сегодня в различных бизнес-процессах, будут лузерами завтра, — заявил глава крупнейшего российского банка Герман Греф два года тому назад. С тех пор об Agile говорят ежедневно, хотя реально внедрить методологию на практике получается далеко не у всех и не всегда. Кроме того, внедрение Аgile решает далеко не все задачи, а только те, где важен конечный результат, но неизвестны промежуточные этапы реализации проекта.
Циклические задачи, например разработку маркетинговой стратегии, где известны все промежуточные шаги, а процесс повторяется ежегодно, помогает решать процессное управление (или BPM). При таком подходе каждый сотрудник обеспечивает выполнение определенных бизнес-процессов, его задачи и KPI четко сформулированы. Вертикальная связь начальник — подчиненный в такой ситуации менее важна, каждый специалист отвечает за свой участок работы. Взаимодействие в компании строится на горизонтальных связях. В концепции BPM бизнес-процессы рассматриваются как особые ресурсы предприятия, способные адаптироваться к постоянным изменениям. Принципы BPM — это прозрачность и предсказуемость бизнес-процесса, его мониторинга, анализа и моделирования, а также возможность перестроения моделей рабочих процессов в случае необходимости. Важно, что BPM может ответить на следующие вопросы: где, когда, зачем и как выполняется та или иная работа и кто отвечает за ее выполнение.
Внедрение BPM также позволяет создать условия, комфортные для команд, в которых работают молодые специалисты, давая им возможности для самореализации и позволяя раскрыть свой потенциал, а от этого выигрывает и бизнес в целом. Сегодня на рынке уже существует ряд решений, включающих в себя Agile и BPM, к примеру, CRM+BPM платформа TeamCraft.
Вопрос, какую из двух концепций выбрать, зачастую не имеет под собой почвы. Как показывает практика, во многих компаниях попытки решить весь комплекс задач, которые стоят перед командой, с помощью внедрения лишь Agile или BPM, оказываются неэффективными. Наилучшим способом борьбы с микроменеджментом в команде является синергия обоих инструментов, ведь каждый из них подходит для достижения разных, но при этом одинаково важных целей.