Как повысить эффективность работы сотрудников
Дисциплина и распределение задач
"Я владею небольшой компанией, в которой работают чуть больше 20 человек. Мы занимаемся производством сложной продукции: высокоточных часов,- рассказывает Константин Чайкин, часовой мастер, изобретатель, основатель мануфактуры, специализирующейся на изготовлении часов класса люкс, — чтобы собрать часы, сотрудники должны обладать определёнными качествами, важнейшие из них — точность и ответственность. Без этих двух параметров создать часовой механизм невозможно. Во многом эти параметры завязываются на тайм менеджменте и определённом отношении ко времени, которое есть на мануфактуре.
Один из ключевых моментов, который помогает повысить эффективность работы сотрудников — это дисциплина. Она выражается в пунктуальности — приходить на работу, уходить на обед и с обеда нужно вовремя. Также на рабочих местах у нас запрещены мобильные телефоны, не только с точки зрения информационной безопасности, — на рабочих местах люди занимаются ответственным делом, они производят часовые детали и собирают часы. Как показала практика, мобильный телефон отвлекает от выполнения основных задач, не важно, смотрит сотрудник новости или переписывается в чате. У нас есть правило: если сотруднику нужно что-то посмотреть в телефоне, он выходит в столовую или на улицу, и там общается.
Распределение задач среди сотрудников. У нас, как и на любом производстве, общие задачи ставятся на месяц. Ежедневно мы собираем короткие совещания среди руководителей подразделений, на которых определяются задачи на текущий день. Потом они проверяются в конце рабочего дня. Каждый сотрудник также получает задачи с определённым сроком выполнения, таким образом мы понимаем, сколько времени реально требуется на задачу. В компании практикуется материальная мотивация — если работа выполнена к сроку, сотрудник получает дополнительное вознаграждение.
По собственному опыту могу сказать, что сотрудников нужно загружать работой, в том плане, чтобы они не оставались без определённых задач — следить чтобы не было простоя. Каждое утро я и мои сотрудники расписываем список дел, вычеркивая их по мере выполнения.
Иногда случаются ситуации, когда сотрудник приходит к руководителю и говорит: я не успел, поэтому не сделал работу (меня подвели, и другие причины). У нас в компании есть правило, если сотрудник понимает, что не может выполнит задачу, или выполнил не более 50% в отведенное время, он должен подойти к руководителю и предупредить. Руководитель в этом случае поможет, подскажет решение, чтобы не провалить дедлайн".
Тренд на осознанность
«Скорость коммуникаций, принятия решений и обработки данных значительно возросла и продолжает набирать обороты. В этих условия быть конкурентоспособным значит уметь адаптироваться к новым условиям и видеть возможность в любых препятствиях, — делится Ольга Любарцева, руководитель архитектурно-строительного сектора компании «Метрополис», — сегодня существует масса методик, практик и способов по повышению личной или командной эффективности, в центре любой из них стоит гибкость.
Что значит гибкость в контексте организации? Для начала следует принять правила игры современного мира и запроектировать сам производственный процесс гибким, а не надеяться на то, что можно четко расписать все по бизнес-процессам и дальше жить по ним. В условиях полной неопределенности работать также невозможно, поэтому следует установить какие-то рамки, но допустить свободу принятия решения в них.
На участке самостоятельного процесса принуждение и постоянный контроль не даст нужного эффекта, делать ставку имеет смысл исключительно на самоорганизацию.
Для самоорганизации сотрудника или коллектива может помочь актуальный в последнюю пару лет тренд на осознанность. В рамках предприятия осознанность может означать прозрачность процесса, когда каждый сотрудник в каждый момент времени имеет ответы на вопросы: что я сейчас делаю, кому эта задача нужна, кто или что зависит от результатов, когда я должен закончить и как это повлияет на качество моей жизни.
Одна из причин неэффективного использования рабочего времени — когда сотрудники делают то, что можно не делать или даже не нужно делать. Причем в данном случае, речь идет не только о потере времени, но еще и о снижении мотивации, так как любому, человеку, особенно занятому в производстве интеллектуального продукта, хочется делать что-то важное, вносящее вклад в общий результат.
Привести эту самую осознанность к высокому уровню помогают всевозможные средства визуализации — будь то офисный флип чарт и фломастеры или корпоративный портал. Разумеется, сегодня, имеет смысл обратиться к цифровым технологиям. Собирать, хранить и анализировать данные, делать выводы и воздействовать становится нормой жизни.
Подводя итог под сказанным, сегодня повысить эффективность труда сотрудников — значит дать возможность самим планировать, принимать самостоятельные решения, видеть результат и его оценку"
Автоматизация и инновации
«Мы считаем, что важен осознанный подход к работе со стороны каждого сотрудника, а также непрерывная автоматизация процессов и развитие инноваций со стороны компании, — рассказывает Артем Дуров, Генеральный директор «Открытие Факторинг».
"Такая синергия позволяет постоянно улучшать и оптимизировать бизнес-процессы, а также автоматизировать рутинные операции, высвобождая тем самым время на действительно важные проекты, раскрывающие творческий потенциал сотрудников. Мы открыты к предложениям сотрудников об изменении тех или иных процессов, если предлагаемые изменения позволят улучшить, ускорить или упростить процесс, и в итоге получить дополнительный доход для компании.
Могу предположить, что переживания о бесполезности выполняемых задач, могут быть у тех сотрудников, у кого рутинные операции занимают больший процент рабочего времени. В Открытие Факторинг мы постоянно оптимизируем процессы, а выявляя рутинные операции — автоматизируем их. В целом мы разделяем подход «Работа для человека, а не человек для работы». Результаты этого подхода отражаются на бизнес показателях компании, уровне вовлеченности команды в бизнес и корпоративную жизнь. Также хорошим инструментом считаю систему мотивации сотрудников — когда работа каждого завязана на совокупный финансовый результат компании — успех становится не личной, а общей задачей, что мотивирует сотрудников быть еще более активными и инициировать изменения. Квартальные индивидуальные цели — дополнительный элемент мотивации — помогает сотрудникам грамотно приоритизировать задачи и цели, фокусироваться на наиболее значимых проектах для бизнеса, а также постоянно искать возможности к оптимизации и автоматизации в рамках своего профиля должности или компании в целом", — говорит Артём.
Слушайте других
«Нерациональная трата рабочего времени это крайне распространенная проблема почти в любой компании, — делится Екатерина Крайванова, сооснователь сервиса аренды вещей «Next2U», — чтобы минимизировать ущерб от неё, мы стараемся не игнорировать мнение сотрудников. Напротив, просим регулярно сверяться с общей целью на квартал/полугодие и с персональными целями, когда они делают ту или иную задачу. Регулярно напоминаем коллегам: делая, или даже получая задачу от руководителя, — пропускайте ее через внутренний фильтр, задаваясь вопросом «это приблизит компанию к поставленной цели на Q?». Если есть сомнения, совершенно нормально сказать об этом руководителю. Такой сотрудник либо получит разъяснения как именно задача влияет на общую цель, либо в результате такого вопроса приоритетность задачи будет изменена, а то и вовсе задача будет снята.
Для нас очень важно, чтобы каждый член команды «включал голову». Умение слушать других сотрудников помогает им не быть просто исполнителями, а становиться ценными для коллектива и развиваться. Благодаря такой политике мы получаем не только экономию времени на не самых нужных задачках, но и свежие идеи по оптимизации или открытию совершенно новых направлений. Например, таким образом один наш сотрудник открыл свой прокат, предложив так удовлетворить спрос, превышающий предложение. Тогда он резонно заметил, что в данной категории товаров это рациональней, чем тратить время на привлечение арендодателей.
Так же родилась идея тест-драйва товаров у другого коллеги. Это спец проект, который мы реализуем совместно с рядом крупных брендов, предоставляя им возможность на базе нашего сервиса предлагать бесплатную аренду своих товаров перед покупкой. Освобождая своё время от не самых важных задач, коллега предложил идею направления, ставшего одним из ключевых.
Эти и многие другие примеры говорят о том, как важно слышать сотрудников и напоминать им о вопросах, которые они должны задавать не только руководителю, а в первую очередь себе. Это главный ключ к эффективной трате времени".
Прежде, чем повышать эффективность — расширьте кругозор
«Я не считаю, что каждый сотрудник обладает достаточным кругозором и опытом управления компаниями, чтобы выносить суждения о том, какая работа эффективна, а какая — нет», — рассуждает Илья Савинов, основатель компании по обжарке кофе «Torrefacto», — он предупреждает, что в некоторых случаях желание повысить эффективность происходит от незнания и может быть губительно для компании.
«Вот простой пример из нашего опыта. Пять лет назад нам было всего 4 года, мы только начинали работать и были противниками бюрократии. В итоге мы докатились до того, что наша дебиторка, то есть сумма денег, которую нам были должны наши клиенты, перевалила за несколько миллионов рублей. Часть из них мы безвозвратно утратили. Причина в том, что мы вовремя не осуществляли разные контрольные процедуры. Не занимаясь сбором оригиналов товаросопроводительных документов, считая это «бессмысленной тратой времени», мы оказались лишены свидетельств, с которыми мы могли бы обратиться в суд, чтобы взыскать деньги с уклоняющихся должников. В результате этого опыта мы ужесточили работу с дебиторами, теперь им тоже время от времени приходится делать различные «бесполезные вещи»: отправлять платежные поручения с отметкой банка, ожидать поступления средств на наш расчетный счет до отгрузки товара, высылать нам оригиналы УПД и т.д.
Чем больше компания сталкивается с мошенничеством, тем больше она обороняется от внешнего мира за счёт бюрократических процедур. Когда в компанию приходит новый человек, которому кажется, что все просто и нужно все упростить, желательно здесь и сейчас, это лишь говорит о том, что он не имеет опыта. Не думаю, что работодатель должен что-то делать, чтобы убеждать каждого второго россиянина в том, что его обязанности полезны. Напротив, сотрудник должен сам расширять свой кругозор и понимание общей картины, для того чтобы находить объяснение и смысл своих обязанностей. Ведь так он повысит собственную ценность в глазах любого работодателя. Работодатель может, безусловно, помогать сотруднику обретать корректную общую картину, но только тогда, когда сотрудник сам открыт к восприятию."