Главное Свежее Вакансии   Проекты
1 404 0 В избр. Сохранено
Авторизуйтесь
Вход с паролем

Год пандемии: что изменилось, а что осталось прежним

Российский бизнес пережил первый год с начала пандемии коронавируса — 2 марта 2020 года в нашей стране подтвердился первый заболевший. С того момента общественная жизнь успела сильно измениться.

Ограничения коронавируса, с одной стороны, оказались убийственны для ряда отраслей, с другой, жесткая встряска заставила компании пересмотреть отношение к бизнес-процессам, ускорила цифровизацию и способствовала развитию новых направлений в бизнесе. Российские предприниматели рассказали, как они адаптировались к реалиям жизни с ограничениями коронавируса и что из этого получилось.

Оптимизировали бизнес-процессы и повысили эффективность


Виталий Грицай, исполнительный директор ITGLOBAL.COM

Год был тяжелый, в первую очередь, эмоционально. Однако оцениваю его результаты как позитивные. Во-первых, мы провели ряд преобразований, которые позволили избавиться от неэффективных статей затрат. Во-вторых, направление облачной инфраструктуры и облачных сервисов выросло в разы — а это одно из основных направлений нашего бизнеса.

Первая волна оказалась болезненной, нам пришлось принять ряд непопулярных мер для оптимизации.

  • Мы уволили часть персонала (примерно 5-7%), работа которого была неэффективной.
  • Временно снизили зарплаты сотрудникам по следующему правилу: у тех, кто получал свыше 50 000 рублей в месяц, вычиталось 25% из суммы, которая превышала эту отметку.
  • В один день перевели всех сотрудников на удаленку, и проработали в таком режиме до сентября.

Мы не остановили инвестирование в новые направления, но привычную активную политику сменили на более взвешенную и осторожную.

В ходе оптимизаций мы сократили офис в Казахстане, но нельзя сказать, что это напрямую было связано с пандемией. Мы и так собирались это сделать в виду его неэффективности, она лишь ускорила это решение.

После перевода персонала на удаленку мы заметили резкий всплеск производительности, но уже через пару месяцев активность людей начала постепенно снижаться. Затем мы перевели сотрудников на частичную работу из офиса. Для некоторых подразделений, которые могут работать полностью в удаленном режиме, это эффективно. Но для подавляющего числа других это не работает совсем.

Сейчас некоторым отделам разрешено работать частично из дома, частично в офисе. Другие вернулись к работе в штатном режиме — в офисе. С точки зрения денежного потока мы выросли значительно и при этом повысили эффективность.

Перешли на удаленку и привлекли инвестиции


Генеральный директор и основатель онлайн-сервиса для автоматизации рекрутинга FriendWork Александр Красс

До пандемии часть команды работала в офисе, часть на удаленке. Поэтому переход на дистанционную работу не стал для нас неожиданностью и не повлиял на бизнес-процессы. Мы перевели всех на удаленку, проработали в таком режиме год и пока не собираемся возвращаться в офис.

Я работаю с распределенными командами много лет и знаю, что люди могут работать дома намного лучше, чем в офисе. Обычно руководители опасаются того, что контролировать работу сотрудников на удаленке будет сложно, их эффективность снизится и компания не получит нужных результатов. Ведь в офисе можно обратиться к человеку лично, позвать команду на совещание или просто пройтись по коридору и убедиться, что все на месте. Но это лишь иллюзия контроля, для оценки эффективности сотрудника нужно фиксировать задачи и результаты в ИТ-системе, корректировать работу, опираясь на аналитические данные, и придерживаться регламентов, в которых прописаны правила коммуникации в команде.

При переводе сотрудников на удаленку стоит учесть несколько нюансов. Есть люди, которые работают из дома достаточно эффективно. Они сами себя дисциплинируют, им не нужен офис. Это может быть как плюс, так и минус. Такие сотрудники часто не разграничивают рабочее и личное время и работают практически без остановки. На коротком промежутке времени это замечательно, но на длинном пути они могут просто перегореть. В итоге: для них это обернется потерей здоровья и профессиональным выгоранием, а для работодателя — потерей ценного кадра. Важно вовремя замечать моменты переработки и давать сотруднику отдохнуть, иногда принудительно отправлять в отгул или отпуск.

Есть люди, которые, наоборот, не могут эффективно работать из дома. Здесь нужно внедрить механизм контроля. Помогут различные ИТ-решения, которые подскажут, сколько сотрудник потратил на решение конкретной задачи и как эффективно выстроить его работу. Если есть вариант перевести такого специалиста обратно в офис, то лучше им воспользоваться.

Также не стоит забывать про командный дух. Кажется, что на дистанционке достаточно сложно отследить настроение сотрудника и получить обратную связь. Для этого мы проводим ежедневные собрания отделами, scrum-митинги или пятиминутки, на которых может высказаться каждый работник.

В пандемию мы перешли на новый этап развития: в сентябре 2020 года получили инвестиции на сумму $2,5 млн. от технологической группы компаний Игоря Рыбакова и его партнёров Prytek. Сейчас работаем над созданием платформы управления опытом сотрудников (Employee Experience Platform) — единого персонального цифрового рабочего места для HR-департаментов и сотрудников. Переход компаний на EXP — это закономерный процесс в HR, но пандемия показала, что необходимо его ускорить.

Мобилизовали запасные ресурсы


Константин Чайкин, часовой мастер, изобретатель, основатель мануфактуры, специализирующейся на изготовлении часов класса люкс

Мануфактура «Константин Чайкин» — производственная компания. Из-за перевода сотрудников на удалённую работу во время карантина мы не могли продолжать свою деятельность, но вынуждены были продолжать платить зарплату работникам. 50% из них не могли выполнять обязанности на дому. Поэтому наши основные потери — это сдвинутые сроки производственного плана по отгрузкам и необходимость обеспечения выплат сотрудникам, в то время, когда они не работали.

Прошлый год был очень тяжёлым: мы сократили объем производства, уменьшились запасы. И-за негативных ожиданий некоторые люди перестали покупать часы, часть клиентов обеднела, кто-то из наших покупателей потерял бизнес. В итоге количество продаж резко упало, но к счастью, из штата сотрудников мы никого не уволили и оптимизировали процесс производства. Из ущерба — потерянные месяцы работы и потери по выручке,но главное — мы сохранили людей, которые у нас работают.

У нас был определённый производственный запас по деталям и комплектующим для часов, поэтому всё, что мы могли — это собирать заказы, которые были сделаны до карантина. За счет этих запасов мы выдержали сложный период.

Поскольку проблем с реализацией у нас не возникает (мы работаем с конечными покупателями по всему миру, а не через ритейл), маркетинговые активности могли происходить удалённо. Отгрузка часов клиентам за рубеж также не прекратилась — нам удалось найти альтернативные варианты доставки.

Любой кризис — это возможности. Я бы отметил уроки, которые мы извлекли из этой ситуации:

  • нам помогли остаться на плаву запасы, которые всегда выручают в подобной ситуации.
  • мы пересмотрели планы развития на будущее, стратегию продаж и продвижения: онлайн работал и работает, нужно развивать это направление. Те усилия, которые были сделаны в этой области до пандемии, очень сильно помогли.

Несмотря на то, что 2020 год был проблемный, 2021 мы встретили достаточно успешно. У нас большие планы на 21, 22 и 23 год — мы уже знаем, что будем делать. Появилось много интересных проектов, которые мы одновременно развиваем.

Плюсом карантина можно назвать глоток свободного времени, который позволил остановиться, оглянуться по сторонам и двигаться с новыми силами дальше.

Обошлись без ограничений и запустили новое направление


Илья Савинов, основатель компании по обжарке кофе Torrefacto

Карантин оказал положительный эффект на бизнес — у нас выросло количество заказов. На удивление за этот год мы не потеряли ничего. Были опасения, что из-за коронавирусных ограничений зерна из некоторых стран задержатся в пути, однако все прибывало вовремя. Мы забираем кофе со склада поставщиков в Москве, и там все нужные сорта были в наличии. Можно сказать, что для нас локдаун усилил шансы завладеть вниманием потребителя. Людям было скучно во время самоизоляции, и это способствовало новому витку в развитии онлайн-коммерции. Возможно именно временное заточение стало поводом сделать первый заказ у нас тем, у кого раньше до этого не доходили руки

В целом пищевым предприятиям повезло больше других — на них не распространялось требование об остановке работы в период обязательной самоизоляции. Работа продолжалась, просто с соблюдением мер безопасности. Сотрудники нашего склада все еще упаковывали заказы, но со строгим соблюдением правил безопасности: они были в специальных костюмах и масках.

За 2020 год наша компания не только не сбавила темп производства, но и запустила новое направление: продажу качественного шоколада из бобов fino de aroma. В России слабо развита культура потребления качественного шоколада, так что в первую очередь мы занялись просвещением, рассказывали об особенностях различных сортов и сняли ряд видео о том, как их можно использовать в кулинарии. Результат превзошел ожидания, спрос оказался в два раза выше прогнозов и мы едва успевали пополнять склад.

Столкнулись с невозможностью работать


Елена Сухачева, координатор проектов Школы патронажного ухода «Внимание и Забота»

Бизнес патронажных услуг пережил первую волну карантина очень тяжело. Услуги специалистов по уходу, которые были жизненно необходимы больным, пожилым и людям в больнице, оказались вне поля зрения государственных органов власти. Сиделкам, в отличии от социальных работников, например, не оформлялись пропуска, и они не могли добраться до своих подопечных, их не обеспечили средствами индивидуальной защиты, не обучили инфекционной безопасности, не ввели никаких надбавок к заработной плате. Патронажные службы не получили никаких мер государственной поддержки, так как ОКВЭД 88.10 «Предоставление социальных услуг без обеспечения проживания престарелым и инвалидам» не вошел в перечень пострадавших отраслей.

Для примера: Турбизнес попросил у правительства мер поддержки на 2021 год, IT-ассоциации предупредили правительство о риске массового оттока программистов из России, если отрасль не включат в список пострадавших от пандемии. Многие ассоциации «боролись» за свои индустрии, в том числе фитнес-индустрия, кинотеатры, и этот список можно продолжать.

В этот период как никогда, были востребованы сиделки. Большинство пожилых людей остались без ухода: специалисты сидели без пропусков дома, приходили запросы на персонал из ПНИ, частных пансионатов, от родственников, от Департамента здравоохранения Москвы. Количество частных объявлений о поиске сиделок, по данным hh.ru, в 2020 г. выросло почти в три раза, а предложения по зарплатам увеличились на 5–10 тыс. руб.

Многим патронажным службам пришлось закрыться, так как не было никакой возможности подбирать сиделок в семьи. Остались только договоры с проживанием. Ущерб составил 30% от годовой выручки. Пришлось отказаться от аренды офиса, уволить сотрудников, изменить режим налогообложения на самозанятость (налог на профессиональный доход).

После снятия ограничительных мер многие не стали рисковать, и снимали рабочие места в коворкинге. Удаленка — не для патронажа. Нужно проводить собеседование с сиделками, встречаться с заказчиками. Работоспособность не упала, наоборот после вынужденного «отдыха» и страха остаться без работы энтузиазм в работе резко «подскочил».

+3
В избр. Сохранено
Авторизуйтесь
Вход с паролем